Via bemiddeling naar een nieuw evenwicht

17/12/2021

Van alle bedrijven wereldwijd is minstens 65 procent een familiebedrijf. Dat geldt zeker voor Vlaanderen waar in veel kmo’s leiderschap en (familiale) eigendom nauw met elkaar verbonden zijn. In samenwerking met VKW Familiebedrijven belichten we een aantal van de belangrijkste vraagstukken. Aan de hand van praktijkgetuigenissen kijken we hoe familiale ondernemers hun inzichten in de praktijk omzetten.Almex Metaal, de staalconstructeur in burgerlijke bouwkunde uit Essen, kent de afgelopen jaren een spectaculairegroei. Mee aan de basis daarvan ligt een strategische herpositionering zo’n 5 jaar geleden. Daarbij werd ook een bemiddelingsprocedure gebruikt om uiteindelijk tot een herschikking van het bedrijf te komen. “De methodiek van bemiddeling is nog te vaak onbekend, en je begint er best. zo vroeg mogelijk aan”, getuigen CEO Gert Neelen (Almex) en Miek Warson (Solvimus) die het proces begeleidde.. A lmex metaal uit Essen is als staalconstructeur gespecialiseerd in burgerlijke bouwkunde. Het bedrijf levert allerhande metaalconstructies voor spoor- weginfrastructuur, bruggenen wegen, sluizen, waterke- ringen, dijken, utiliteitsbouw, industriële installaties,... Almex verzorgt totaalpro- jecten inclusief engineering, productie en montage. “We zijn vooral gespeciali- seerd in bruggen beneden de 1.000 ton”, legt Gert Neelen uit. “Dit type projecten vraagt een zeer hoog kwaliteitsni- veau aangezien ze doorgaans een ontwerplevensduur van meer dan 100 jaar hebben. Tegelijk is voor onze klanten een hoge betrouwbaarheid van uitvoeringstermijn nood- zakelijk. De bouw van een brug over een spoorweg of een waterweg, gaat vaak gepaard met een buitendienststelling en dan is een precieze timing uiterst belangrijk. Men neemt die vaak al een jaar op voor- hand mee op in het bestek en de hele realisatie staat in teken van die timing. We bou- wen onze bruggen meestal in grote onderdelen en transpor- teren deze naar de werf waar de finale assemblage gebeurt. Almex Metaal is daarnaast ook actief in renovatiewerken. Zo zijn we de laatste 4 jaar bezig met de renovatie van de Van Damme Sluis in Zeebrugge.” Het bedrijf werd in 2006 opge- richt door Gert Neelen en een medevennoot. In 2016 reali- seerde het bedrijf een omzet van ongeveer 2,5 miljoen euro. Vandaag bedraagt die omzet meer dan 12 miljoen euro. Dat groeiverhaal ver- trok echter vanuit een impasse die pas na een bemiddeling- straject een oplossing vond. Focus-shift. “We zijn in 2006 als bedrijf gestart in een sector die vrij eenvoudig is: het maken van poorten, trappen, borstwerin- gen en soortgelijke construc- ties. Daar is een grote afzet- markt voor. Maar we gingen al vrij snel op zoek naar de iets grotere en moeilijkere projec- ten en zochten contact metde grote aannemers. Daarbij hebben we veel te danken aan onder meer Franki Construct met wie we van in het begin samenwerken. We zijn voor een stuk meegegroeid met hen. Mijn passie lag in mijn stu- dententijd al bij die prachtige geklonken stalen bruggen zoals die in Keulen over de Rijn lig- gen. Dat sprak enorm tot mijn verbeelding. Toen ik hoorde dat er in 2016 in Oostkamp een brug gebouwd moest worden, heb ik mijn stoute schoenen aangetrokken en de CEO van Franki Construct gecontac- teerd. Ook al hadden we dat nog nooit gedaan en hadden we er op dat moment de facili- teiten niet voor. We hebben de kans gekregen om het project uit te voeren en dat is succes- vol verlopen. Zo is de bal aan het rollen gegaan. Het is in die markt eenvoudiger om je te onderscheiden van je concur- renten, ook omdat er gewoon minder concurrenten zijn.” Onevenwicht. STERCK. Die evolutie werd niet door alle eigenaars van het bedrijf gedragen? Gert Neelen: “De bron van het meningsverschil ligt misschien wel in het feit dat we als bedrijf ooit gestart zijn zonder echt uitgesproken visie. Zo gaat het heel vaak met kleine star- tende bedrijven volgens mij. We zijn gewoon gestart. Er is ook steeds gestreefd naar een absoluut evenwicht. Eerst was dat mijn medevennoot en mezelf. Daarna samen met de echtgenotes waar- bij iedereen voor 1/4e eige- naar van het bedrijf was. Dat was in het begin ook logisch. We zijn niet gestart met de visie om ooit grote projecten zoals bruggen te gaan realise- ren. Toen de contacten voor grotere projecten groeiden, ontstond er echter een oneven- wicht en verschillende visies over de verdere ontwikke- ling van de onderneming.” Miek Warson: “Dat is een evo- lutie die we in heel veel bedrij- ven zien. Er is een evenwicht en dan begint dat bedrijf te groeien. Er komen mensen bij en er worden nieuwe activi- teiten gestart of markten aan- geboord die leiden tot verdere groei. Op het ogenblik dat je toekomst en activiteiten neigen te veranderen moet je echter tijdig de oefening doen wat je visie en missie is. Anders kan je in de problemen komen.” Neelen: “In het begin moeter heel veel gebeuren in een bedrijf en sta je niet stil bij de visie waar je binnen 10 jaar wil staan. Zoiets ontwikkelt zich vaak geleidelijk. We zijn ooit gestart met één laspost in een gehuurd pand en zijn vrij line- air gegroeid. Door mijn con- tacten met de grote aannemers zag ik zaken bewegen en plots sta je op een bepaald moment voor een veel grotere stap. Die brengt ook de nodige risico’s en investeringen met zich mee. Voor sommigen was het echter goed zoals het was. Ze trok- ken liever de handrem op. Dan ontstaat er een tweespalt en moet je kiezen welke richting je uitgaat. We kwamen op een bepaald moment in een situa- tie die moeilijk werkbaar werd. Bepaalde zaken waren niet meer met elkaar te verzoenen.” Warson: “Zoiets noemt men een visie- en waardencon- flict. Dat is een conflict waarbij Neelen: “Er is altijd overleg geweest in ons bedrijf. Maar op een gegeven moment valt de bereidheid om naar elkaar toe te komen weg. De drang om verder te groeien en de drang om op het bestaande niveau te blijven was bij beide partijen voldoende groot om de situatie te laten evolueren naar een conflictsituatie.” STERCK. Jullie zijn echter niet meteen met een bemiddeling gestart?Neelen: “Neen. Toen we voel- den dat het zo niet meer verder kon, zijn we rond de tafel gaan zitten. Er zijn veel gesprekken gevolgd. Eén van de gesprek- sonderwerpen was onvermij- delijk een waardebepaling.Op een gegeven moment iser ook een advocaat inge- schakeld maar dat gebeurde eenzijdig en focuste enkel op het juridische. Dit vergrootte het onevenwicht nog verder. De mogelijkheid om geza- menlijk tot een oplossing te komen verdween helemaal.” Warson: “Als men positie inneemt, helpt dat meestal niet aan het samenwerkend kader dat je moet creëren om tot een oplossing te komen. Dat geldt van beide kanten. Er ontstaat wantrouwen. De partijen wil- len wel samen tot een oplos- sing komen maar het lukt niet meer. Niemand laat nog het achterste van zijn tong zien.” Start bemiddelingsproces STERCK. Uiteindelijk is er na een jaar een bemiddelingstraject opgestart. Hoe ging dat in zijn werk? Neelen: “Vanaf het opstarten van die bemiddelingsproce- dure werd er een soort van stopknop ingedrukt. In de eer- ste bemiddelingssessie werd gevraagd om even te vergeten waar we op dat moment ston- den. We moesten teruggaanin de tijd naar de opstart van het bedrijf. Welke weg was er afgelegd om tot vandaag te komen? Dat was volgens mij een belangrijk onderdeel van de bemiddeling. Niet kijken naar de positie van nu maar teruggaan en kijken waar het fout is gegaan. Ik was totaal niet vertrouwd met het con- cept van bemiddeling en wist ook niet wat ik ervan kon ver- wachten. Nu weet ik dat de uiteindelijke doelstelling is om het conflict niet verder te laten escaleren en te vermijden dat het tot een dagvaarding komt. Dat is bijzonder zinvol. Bij een dagvaarding of rechtszaak kom je automatisch terecht komt in een dynamiek van winnaar en verliezer. Terwijl een bemid- delingstraject hoort te eindi- gen met twee winnaars. Dan is het volgens mij geslaagd.” Warson: “Een conflict is een tegenstelling tussen doel- stellingen, waarden, belan- gen en behoeften van twee of meer personen. We zijn allemaal verschillend. Als we. samen iets gaan doen, gaan we ervan uit dat die zakenop elkaar gealigneerd zijn. Partners, werkgevers, werk- nemers, aandeelhouders, ... Ze denken hetzelfde doel, waarden en behoeften te heb- ben. Dat maakt je afhankelijk van elkaar. Daar kies je voor. Die afhankelijkheid is trou- wens niet statisch. Op het moment dat de visie op het bedrijf bij sommigen begint te evolueren, kan die afhan- kelijkheid vervelend worden. Bovendien staat dit allemaal tegenover een geschiede- nis, een tijdslijn en een con- text en ligt er altijd een saus van emotie over het geheel.” “ het rationele en het emoti- onele met elkaar vermengd zijn. Mensen hebben dan de neiging om op hun eiland te kruipen. En hoe meer er op eilanden gewerkt wordt, hoe minder er nog overlegd wordt en hoe moeilijker de commu- nicatie verloopt. Dan wordt er niet meer ‘samen’ gewerkt.” We zijn als bedrijf ooit gestart zonder echt uitgesproken visie. Zo gaat het heel vaak met kleine startende bedrijven. Een conflict is een tegenstelling tussen doelstellingen, waarden, belangen en behoeften van twee of meer personen. Vierfasige aanpak STERCK. Hoe gaat men in een bemiddeling te werk? Warson: “We werken altijd in vier fasen. We proberen eerst zoals Gert beschreef terug te gaan in de tijd. Wie zijn jullie? Welke noden en behoeften hebben jullie? Hoe heeft zich dat afgetekend op een tijds- lijn? Doorgaans gaat iedereen zich daar goed in herkennen en wordt het ook voor elkaar duidelijk waar iedereen voor staat en waar het op een gege- ven moment is fout gelopen. In een tweede fase wordt er aan iedereen gevraagd wat hij /zij belangrijk vindt om terug te vinden in een uitkomst. Wanneer is het proces voor iedereen geslaagd? Dat is ver- schillend van persoon tot per- soon. Het kan gaan van groei en autonomie tot zekerheid en in team werken. Zo wordt duidelijk wat de ander nodig heeft in een oplossing. Van daaruit ga je zoeken naar alle mogelijkheden die de belan- gen van de betrokken partijen kunnen dienen. En tenslotte probeer je een akkoord of oplossing te assembleren.” STERCK. Dat is iets anders dan vanuit buikgevoel werken? Warson: “Vanuit buikgevoel zegt men: ik vind dit en ik vind dat. Maar vaak heeft men daar onvoldoende over nagedacht en zit men zo gevangen in de oppositie en in de primaire behoeften die niet ingevuld zijn, dat men niet meer helder kan nadenken waar men pre- cies naartoe wil. Door die vier- fasige aanpak wordt duidelijk wat iedereen wil en kan je een weg zoeken om tot een oplos- sing te komen. Technische zaken zoals een waardebepa- ling doe je het best pas na het verhalende gedeelte waarin alles op een rijtje is gezet. Nadat belangen, behoeften en mogelijkheden duide- lijk zijn gemaakt. Pas daarna beginnen we te kwantifice- ren. Anders zorgen de cijfers voor nog meer verdeeldheid.” Neelen: “Het is emotioneeleen zware periode waar veel energie naartoe gaat. Energie die niet naar de bedrijfsvoe- ring kan gaan. Het is in zo’n situatie zaak om de emotio- nele component goed onder controle te houden en in dat verbindingstraject de dingen op een constructieve manier te laten gebeuren. Als zo’n dispuut te lang aansleept kan het ervoor zorgen dat er op het einde niets meer over is om een conflict over te hebben.” Warson: “Belangrijk is ook de vertrouwelijkheid en geheim- houding van het bemidde- lingsproces. Alles wat aantafel gebeurt kan en mag niet gebruikt worden in een gerech- telijke procedure indien de bemiddeling fout zou lopen. Dat maakt dat het opgebouwde wantrouwen een stukje kan omkeren naar veiligheid. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen en alles op tafel kun- nen leggen, wetende dat dit vertrouwelijk is. Door de vraag- stelling van de bemiddelaars in die eerste fase en de antwoor- den die daarop volgen moe- ten de betrokkenen luisteren naar elkaar. Heel veel van wat onderweg een stukje is verlo- ren gegaan wordt dan terug herkenbaar. Men gaat beter naar elkaar luisteren ongeacht de meningen die verschillen. Er moet ‘commitment’ zijn om het samen met mekaar en met respect te willen klaren. En men moet ten allen tijden open kaart willen spelen.” Gert Neelen& Miek Warson Overname. STERCK. Hoe is het proces afgelopen? Warson: “De bemiddeling is uiteindelijk stopgezet, maar de uitkomsten die in de bemid- deling geprepareerd waren hebben zich toch voltrokken. Uiteindelijk heeft één van de twee partijen de andere uit- gekocht. Dat zie je vaker bij een bemiddeling. Vier van de vijf gestarte bemiddelin- gen monden uit in een totaal- akkoord. Maar ook die 1/5e die vroegtijdig afgebroken wordt kan op termijn leiden tot een akkoord op basis van een van de opties die voorlig- gen. Tenminste als het proces ver genoeg gevorderd was.” Neelen: “Ik denk wel dat het nog veel beter had kunnen ein- digen als er van in het begin meer evenwicht was geweest aan de tafel en de bemidde- ling vroeger was opgestart. Er is een foute volgorde gevolgd. Helemaal in het begin waren er al bedrijfsrevisoren aan tafel om waarderingen te maken. En er werden advocaten ingescha- keld. Men moet zoals gezegd eerst bepalen wat men wil, waar men naartoe wil en wat men moet doen om er te gera- ken. Ik vond die bemiddeling heel nuttig en zinvol om het destructieve karakter van een dagvaarding te voorkomen, maar deze had dan vroeger opgestart moeten worden. Op het einde van het conflict komt men tot een conclusie. Die is een gevolg van al hetgeen er gebeurd is. En die bemidde- ling is een van de belangrijke componenten die in ons geval tot die conclusie heeft geleid. Ik zou iedereen adviseren om op voorhand goed te bepalen wat de intentie van de bemid- deling is. Het gaat erom samen een oplossing te bereiken. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar men moet er zich bewust van zijn dat partijen een bemid- deling ook kunnen zien alseen middel om hun doelstel- lingen te kunnen behalen.” Warson: “De methodiek van bemiddeling passen we van- daag ook heel veel toe zonder dat er een onmiddellijk con- flict is gerezen, maar wanneer er een sterke transitie in de onderneming moet plaatsvin- den en waarbij de familiale cohesie bewaard moet blij- ven. We doen dat ook in de langlopende begeleiding van familiale aangelegenheden. Neelen: “Superbelangrijk vind ik ook een gedetailleerde aan- deelhoudersovereenkomst.Ik denk dat het nog elke dag gebeurt dat twee goede vrien- den samen naar een boek- houder stappen en een bedrijf starten vanuit de idee 'samen uit, samen thuis'. Daarmee plant je het zaadje voor latere problemen. Je moet eerst de visie en missie afstemmen. De inhoud van een aandeelhou- dersovereenkomst is in mijn ogen veel belangrijker dan bij- voorbeeld een financieel plan.” Warson: “Scheiden is niet altijd lijden. Door deze scheiding hebben Gert en zijn echtge- note de nodige autonomie gevonden, alsook de vroegere partners. Als je te veel van elkaar verschilt moet je begrij- pen dat je daar je vrijheid in moet nemen met veel respect, empathie en waardering voor de andere. Soms lukt het niet meer samen omdat je gewoon te anders bent in dat samen- zijn. En dan is dat ook geen drama.” VKW Family Business Coaches en Bemiddelingskamer. VKW heeft reeds meer dan 15 jaar ervaring in de ondersteuning van familiebedrijven tijdens diverse scharniermomenten. “Gezien discretie zeer hoog in het vaandel wordt gedragen in onze werking, hebben we sinds een aantal jaar onze bemiddelingskamer opgestart,” zegt Koen Hendrix. “Familiebedrijven kunnen via een verkennend en oriënterend gesprek hun situatie aftoetsen om bepaalde kwesties te bespreken. Zo een scharniermoment kan een uitkoop zijn van een ander familielid, financiële kwesties bij overdracht naar volgende generatie, een bepaalde onenigheid binnen de familie bij het maken van keuzes, ... Deze mogelijk delicate kwesties kunnen vaak via een juiste bemiddeling en een bemiddelaar succesvol worden aangepakt.” Zo een scharniermoment kan een uitkoop zijn van een ander familielid, financiële kwesties bij overdracht naar volgende generatie, een bepaalde onenigheid binnen de familie bij het maken van keuzes, ... Deze mogelijke delicate kwesties kunnen vaak via een juiste bemiddeling en dus ook bemiddelaar succesvol worden aangepakt.” Duurzame oplossing “De bemiddelingskamer van VKW beschikt over uitstekende erkende bemiddelaars diein dergelijke situaties kunnen worden ingezet na consensus binnen de familie over deze aanpak. De erkende bemiddelaars beschikken niet alleen over de juiste vaardigheden (denken wij hierbij aan de meervoudige par- tijdigheid). Indien de betrokken familianten tot een oplossing zijn gekomen, dan kan de bemiddelaar dit ook gieten in een formeel akkoord die een juridische grondslag kent en daardoor duurzaam is. Ervaring leert dat een bemiddeling ervoor zorgt dat de kerstkalkoen nog steeds kan worden aangesneden en dat er vaak alleen maar winnaars zijn. Een bemiddeling kan soms zeer snel en krachtig zijn. De complexiteit bepaalt vaak de snelheid. Soms moet men vertragen om te komen tot een gedragen en duurzame oplossing.” Ook advocaat Miek Warson (Solvimus) stond mee aan de wieg van de bemidde- lingskamer die 5 jaar geleden binnen VKW is opgericht. “Zelf ben ik 7 tot 800 uur per jaar actief in bemiddeling”, zegt Miek Warson. “500 uur daarvan spelen zich af in familiebedrijven. Soms is er iets mis in de familiedynamiek wat dan zijn weerslag heeft op de onderneming, de besluitvorming, de visie, missie en waarden die niet meer worden gedragen. Dat kan tot een impasse leiden. Best speel je daar zo snel mogelijk op in.” Coaching Meer en meer wordt er tijdens een bemidde- ling ook beroep gedaan op een coach die een familielid soms verder en apart begeleidt.Om deze reden heeft VKW ook de Kamer van Family Business Coaches in het leven geroe- pen waarbij gelijkgestemde coaches (vaak sterke psychologen en therapeuten) worden ingezet. Steeds vanuit de invalshoek om met de hoogste discretie het ultieme doel te berei- ken: een gelukkige familie in een mooi bedrijf. Bron: https://www.sterck-magazine.be/antwerpen/editie-38/via-bemiddeling-naar-een-nieuw-evenwicht-3865/

Lees meer

ZORGI neemt Mobitrace over

27/10/2021

Mobiele ontwikkelaar voor ziekenhuisoplossing sluit aan bij ZORGI. Brussel, 22 oktober 2021 - Vandaag hebben ZORGI en Mobitrace aangekondigd dat ze voortaan de krachten zullen bundelen om ziekenhuizen een nog betere ondersteuning te bieden in het aangaan van de uitdagingen voor de komende jaren. Hiermee zet ZORGI een grote stap richting verdere innovatie op het vlak van mobiele oplossingen en verruimt Mobitrace zijn bereik en capaciteit voor bestaande en nieuwe oplossingen. “Wie de ambitie heeft om in alle digitale behoeften van een ziekenhuis te voorzien, kan niet om mobiele oplossingen heen”, zo licht Melchior Wathelet, CEO van ZORGI, deze strategische stap toe. “De informatie en processtromen zijn minstens even belangrijk voor de verpleegkundige onderweg naar de patiënt als voor de administratieve bediende achter het pc-scherm. Als we de ziekenhuizen willen ondersteunen in hun digitaliseringstraject, moeten we hen ook kunnen voorzien van mobiele, geïntegreerde oplossingen voor hun zorg- en ander personeel.” Door de bundeling van de krachten met Mobitrace beschikt ZORGI voortaan over een aantal meteen inzetbare mobiele oplossingen die bij verschillende ziekenhuizen al hun dienst hebben bewezen. Nu al kan de integratie van de NurseFlow-module van Mobitrace zorgen voor een efficiëntere opvolging en rapportering van de patiënteninformatie in de ziekenhuizen. Het is de ambitie van ZORGI om deze oplossing te integreren in bestaande applicaties zoals Xperthis CARE (het elektronisch patiëntendossier van ZORGI) en nieuwe mobiele toepassingen te bouwen binnen andere pakketten. Door de samenwerking ziet het bedrijf zich versterkt met de knowhow van een team van experts in digitale mobiele oplossingen, die het ZORGI-innovatietraject niet alleen versterken maar ook versnellen. Mobitrace heeft momenteel mobiele oplossingen voor vijf zorgprocessen: meten en opvolgen van vitale waarden, paperless nurse, track-and-trace voor bloedzakken, staalafname, en voorbereiding en toediening van medicatie. Onder hun klanten vinden we onder meer de Antwerpse ziekenhuizen ZNA en GZA, Maria Middelares in Gent en Maastricht UMC+. “De integratie tussen Mobitrace en ZORGI biedt heel wat mogelijkheden, zowel voor de bestaande klanten van Mobitrace als naar uitbreiding toe”, zegt Wilfried Mertens, CEO van Mobitrace. “De sterke aanwezigheid van ZORGI binnen de Belgische ziekenhuizen kan ervoor zorgen dat we NurseFlow breder kunnen inzetten en kunnen integreren in de oplossingen die ziekenhuizen vandaag al gebruiken.” Zelfstandig en geïntegreerd De samenwerking wordt geformaliseerd in een ‘asset deal’, met overname van activa van Mobitrace. Binnen de grotere organisatie van ZORGI zal Mobitrace in eerste instantie opereren als apart team, in de eigen kantoren en met een zelfstandige commerciële en development-strategie. Die is vooral gericht op continuïteit voor bestaande klanten, partners en medewerkers. De bestaande klanten zullen nog steeds terecht kunnen bij het vertrouwde team van medewerkers. “Tegelijk gaan we wel meteen samen op zoek naar domeinen waar onze klanten op korte termijn de vruchten kunnen plukken van deze integratie”, vult Melchior Wathelet aan. “Het is het begin van een aangehouden zoektocht naar mogelijkheden om te innoveren nu we beschikken over deze uitzonderlijke combinatie van talent. Zo hopen we snel binnen andere domeinen zoals apotheek, logistiek of zorgadministratie, extra mobiele toepassingen te kunnen aanbieden aan onze klanten.” *** ZORGI is de nieuwe naam voor het samenwerkingsverband tussen Xperthis en Infohos Solutions, en maakt deel uit van de NRB Groep. De overname gebeurde vanuit de legale entiteit Xperthis NV. Over ZORGI ZORGI is het samenwerkingsverband van Xperthis en Infohos Solutions, twee Belgische specialisten in IT-oplossingen voor de zorgsector. ZORGI ondersteunt ziekenhuizen in hun digitale transformatie door oplossingen aan te bieden voor alle stappen van de ziekenhuiszorgketen: van de opname van de patiënt en de facturatie, zorg en ondersteuning, apotheek, logistiek en financieel beheer tot business intelligence. Het bedrijf zorgt ervoor dat ziekenhuizen kunnen focussen op hun kerntaak: kwalitatieve zorg bieden aan patiënten. Over Mobitrace Mobitrace is gespecialiseerd in de ontwikkeling van mobile applicaties voor de zorgsector. Met het product NurseFlow biedt Mobitrace een oplossing om het werkproces van de verpleegkundige te verlichten en de kwaliteit te verhogen waardoor ze betere zorg kunnen bieden aan de patiënten. Het bedrijf is vandaag actief in een tiental ziekenhuizen in België en Nederland. Bron: https://www.zorgi.be/mobitrace-wordt-onderdeel-van-het-zorgi-aanbod/

Lees meer

BOUWEN AAN DE AFBOUW VAN CONFLICTEN IN DE BOUW

12/08/2021

Onze vennoot Michaël (Miek) WARSON werd uitgenodigd om voor een publiek van bouw- en vastgoedactoren te spreken samen met Michaël DE HERDT (Besix) in ontbijtseminaries te Turnhout op 16/03/2021 en te Antwerpen op 30/04/2021 over “bouwen aan de afbouw van conflicten in de bouw”. Miek Warson en Michaël De Herdt hebben een jarenlange ervaring in zowel de bouwsector als in bemiddeling/mediation & belangengerichte onderhandeling en werken dagdagelijks met aangepaste conflictoplossing. Na het volgen van deze workshop zullen de deelnemers beter begrijpen wat er naast “eng”-recht bestaat om problemen in de bouwwereld op een snelle, efficiënte, pragmatische en ook relatie-sparende manier op te lossen.

Lees meer

UPDATE: Covid-19 maatregelen

12/08/2021

Beste cliënt, U neemt met gezond verstand de nodige voorzichtigheid in acht? Wij zeker en vast ook. Wij ontvangen u graag veilig in onze kantoren of spreken u op afstand via de inmiddels vertrouwde online meeting-diensten. Wees verzekerd dat we het virus niet toelaten onze beschikbaarheid en de kwaliteit van onze dienstverlening te beïnvloeden. Stay safe, Het Solvimus team

Lees meer